Thương vụ 750 tỷ của Skinetiq: Case study định giá D2C beauty tại Việt Nam đáng suy ngẫm

Thị trường M&A Việt Nam vừa có thêm một thương vụ đủ “nặng đô” để giới đầu tư và các founder D2C phải dừng lại phân tích: Tập đoàn Ấn Độ Marico Limited chi khoảng 750 tỷ đồng để mua 75% cổ phần Skinetiq, doanh nghiệp do Hannah Nguyễn đồng sáng lập. Nếu suy ra định giá implied, Skinetiq đang được định giá xấp xỉ 1.000 tỷ đồng.

Câu hỏi quan trọng không phải là “đắt hay rẻ” theo cảm tính, mà là: mức định giá này có hợp lý theo các thước đo tài chính và theo logic chiến lược của một tập đoàn FMCG quốc tế hay không? Và rộng hơn, thương vụ này nói gì về cách thị trường đang định giá các mô hình D2C (Direct-to-Consumer) trong ngành beauty tại Việt Nam?

Bóc tách nhanh bài toán định giá: EV/EBITDA và P/E đang nói gì?

Dựa trên các thông tin truyền thông được nhắc tới rộng rãi, doanh thu năm gần nhất của Skinetiq vào khoảng 430–450 tỷ đồng, biên lợi nhuận trước thuế trên 20%, kéo theo EBITDA ước tính đâu đó 90–110 tỷ đồng.

Nếu lấy mức EBITDA trung bình 100 tỷ, với implied valuation 1.000 tỷ, ta có thể hình dung một bức tranh tương đối “sạch” về mặt định giá: EV/EBITDA xấp xỉ 10 lần, còn P/E giả định khoảng 11–13 lần (tùy cấu trúc chi phí, khấu hao, thuế, và mức độ tái đầu tư). Đây không phải “món hời”, nhưng cũng không hẳn là “định giá trên trời”—đặc biệt nếu đặt trong bối cảnh doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng tốt, biên lợi nhuận cao, mô hình D2C, và lợi thế thương hiệu rõ rệt. 

Với nhiều doanh nghiệp FMCG truyền thống, mức P/E 10–15 khá phổ biến; còn với D2C tăng trưởng nhanh và kiểm soát được kênh phân phối, khung 12–18 thường được xem là chấp nhận được nếu câu chuyện tăng trưởng có cơ sở. Nói cách khác, ở góc độ tài chính thuần túy, thương vụ này có logic.

“Giá trị thật” không chỉ nằm ở doanh thu và lợi nhuận: D2C là tài sản chiến lược

Nếu chỉ nhìn doanh thu 450 tỷ và EBITDA 100 tỷ, thương vụ này sẽ giống một bài toán mua bán công ty tiêu dùng thông thường. Nhưng lý do khiến các tập đoàn lớn sẵn sàng trả premium (hoặc ít nhất là trả “đúng giá”) thường nằm ở phần tài sản vô hình—những thứ không nằm gọn trong báo cáo tài chính, nhưng lại quyết định năng lực mở rộng dài hạn. 

Với Skinetiq, phần lõi này đến từ một hệ sinh thái D2C tương đối hoàn chỉnh: vừa phát triển/đầu tư vào thương hiệu riêng, vừa có năng lực phân phối mạnh cho các brand quốc tế, đồng thời vận hành social commerce bài bản (đặc biệt là livestream). Điểm đáng giá của D2C không chỉ là “bán trực tiếp”, mà là sở hữu quan hệ khách hàng: doanh nghiệp nắm tệp khách hàng, dữ liệu hành vi mua sắm, khả năng retargeting, khả năng launch sản phẩm mới nhanh, và kênh phân phối trực tiếp có thể tối ưu theo thời gian thực.

 Những năng lực này, với một tập đoàn quốc tế muốn vào Việt Nam, thường rất khó “đốt tiền là có ngay” trong ngắn hạn—và đó là lý do họ chọn M&A để mua thời gian.

Personal brand: từ “tài sản truyền thông” thành “tài sản định giá được”

Một điểm khiến thương vụ Skinetiq đáng phân tích là vai trò của personal brand trong cấu trúc tăng trưởng. Hannah Olala (Hannah Nguyễn) trong trường hợp này không đơn thuần là KOL hỗ trợ marketing; ở mô hình D2C beauty, personal brand có thể đồng thời là kênh tạo nhu cầu, kênh chuyển đổi, và kênh củng cố niềm tin—ba chức năng cực kỳ đắt đỏ nếu doanh nghiệp phải xây từ số 0 bằng paid media. Khi một community đủ lớn đã hình thành, chi phí để tái tạo “niềm tin + thói quen mua sắm + sự trung thành” ở quy mô tương đương có thể cao hơn rất nhiều so với con số thể hiện trên báo cáo lãi lỗ. 

Vì vậy, Marico về bản chất không chỉ mua doanh nghiệp; họ đang mua một nền tảng tăng trưởng đã chứng minh hiệu quả ở thị trường bản địa—thứ có thể rút ngắn đáng kể đường cong học tập khi triển khai chiến lược dài hạn.

Việt Nam là “phần thưởng” dài hạn: 750 tỷ là phí gia nhập thị trường ở vị thế tốt

Trong ngành beauty, Việt Nam được xem là thị trường có nhiều điều kiện thuận lợi: nhu cầu tăng, thương mại điện tử mở rộng nhanh, social commerce bùng nổ, và hành vi tiêu dùng ngày càng bị dẫn dắt bởi nội dung, KOL/KOC, review và livestream. Với một tập đoàn như Marico, khoản chi 750 tỷ không chỉ là mua 75% Skinetiq, mà còn là mua quyền đặt chân vào thị trường ở một vị thế đã có sẵn: có kênh, có data, có đội ngũ vận hành, có năng lực thương mại hóa, và có thương hiệu. 

Nhìn theo cách này, thương vụ giống một “ticket” để tham gia cuộc chơi với lợi thế ban đầu, thay vì bắt đầu từ vạch xuất phát và chấp nhận rủi ro triển khai kéo dài.

So sánh định giá với chuẩn khu vực: Skinetiq đang nằm trong “vùng hợp lý”

Nếu so với các thương vụ D2C beauty trong Đông Nam Á, khung định giá thường xoay quanh 2–4 lần doanh thu hoặc 8–15 lần EBITDA, tùy tốc độ tăng trưởng, chất lượng lợi nhuận, và mức độ kiểm soát kênh. Với Skinetiq, mức implied khoảng 2,2 lần doanh thu và ~10 lần EBITDA đặt thương vụ này vào vùng tương đối “dễ chấp nhận”—không có dấu hiệu rõ ràng của việc bị thổi phồng nếu các giả định tài chính là đúng. 

Điều này cũng cho thấy một thực tế: thị trường đang trả giá cao hơn cho các doanh nghiệp không chỉ bán sản phẩm, mà bán bằng hệ thống (kênh + data + community + năng lực vận hành).

Góc nhìn của Marico: M&A để mở rộng, tối ưu và nhân bản mô hình

Marico South-East Asia Corporation (hoặc hệ Marico khu vực) trong nhiều thương vụ thường không dừng ở vai trò “nhà đầu tư tài chính”. Khi một tập đoàn FMCG tham gia, họ có thể kéo theo các đòn bẩy vận hành như tối ưu chuỗi cung ứng, nâng chuẩn quản trị, mở rộng danh mục, đẩy phân phối offline, thậm chí xuất khẩu ngược nếu tìm được sản phẩm phù hợp. Điểm đáng chú ý là: nếu họ tin rằng doanh thu có thể tăng từ khoảng 450 tỷ lên 700–800 tỷ trong vài năm, thì định giá 1.000 tỷ hôm nay có thể trở thành “rẻ” khi nhìn lại—vì giá trị của M&A đôi khi nằm ở kịch bản tương lai mà bên mua có năng lực hiện thực hóa tốt hơn bên bán.

Bài học lớn cho founder và nhà đầu tư: D2C “đúng bài” có thể tạo premium thật

Thương vụ này gợi ra vài bài học khá rõ:

(1) D2C nếu vận hành tốt có thể tạo biên lợi nhuận cao và tăng trưởng nhanh hơn so với mô hình phụ thuộc hoàn toàn vào kênh trung gian; 

(2) personal brand không chỉ là truyền thông—nó có thể chuyển hóa thành giá trị vốn hóa nếu gắn chặt với hệ thống bán hàng và niềm tin; 

(3) data, community và kênh phân phối trực tiếp là tài sản vô hình nhưng định giá được, đặc biệt khi bên mua là tập đoàn muốn “mua thời gian”; 

(4) các tập đoàn quốc tế sẵn sàng trả giá tốt cho một hệ sinh thái đã chứng minh traction, vì nó giúp giảm rủi ro triển khai và rút ngắn lộ trình chiếm thị phần.

Kết luận: Thương vụ Skinetiq 750 tỷ là một case study M&A có cơ sở tài chính và logic chiến lược

Thương vụ 750 tỷ của Skinetiq, nếu nhìn đúng bản chất, là một case study về định giá D2C beauty, một case study về sức mạnh thương hiệu cá nhân khi được chuyển hóa thành hệ thống, và cũng là một case study về cách xây doanh nghiệp đủ chuẩn để exit. 

Các chỉ số tài chính gợi ý rằng thương vụ không hề phi lý; còn lớp giá trị chiến lược—D2C, data, community, kênh và năng lực nhân bản tăng trưởng—mới là phần khiến mức định giá trở nên thuyết phục trong mắt một người mua chiến lược như Marico.