Chủ tịch HVA Group Vương Lê Vĩnh Nhân: Giá trị doanh nghiệp ngày nay không còn nằm ở tài sản đang ‘sở hữu’, mà ở những gì ‘kích hoạt’ được như tri thức, hệ sinh thái, niềm tin và dữ liệu

Ông Vương Lê Vĩnh Nhân – Chủ tịch HĐQT HVA Group cho rằng, thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp mới không được đo bằng tốc độ tăng trưởng, mà bằng khả năng giữ được nền tảng bên trong vững vàng trong biến động. Với vai trò Thành viên Hội đồng Đề cử chương trình Next Gen CEO 2025, ông chia sẻ góc nhìn về giá trị doanh nghiệp trong kỷ nguyên tài sản số và tiêu chí nhận diện một nhà lãnh đạo có khả năng đi đường dài.

Ông Vương Lê Vĩnh Nhân (Eric Vương) hiện là Chủ tịch Hội đồng Quản trị HVA Group, Phó Chủ tịch Liên minh Tài sản số Việt Nam và Đồng sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Quỹ Đầu tư Khởi nghiệp Sáng tạo FUNDGO. Với hơn một thập kỷ nghiên cứu và tham gia vào quá trình chuyển đổi mô hình doanh nghiệp trong kỷ nguyên số, ông cho rằng trong thời đại mới, giá trị doanh nghiệp không còn chỉ nằm ở những gì doanh nghiệp sở hữu như tài sản, nhà xưởng, hay vốn đầu tư, mà nằm ở những gì doanh nghiệp kích hoạt được: tri thức, sự tin cậy, văn hóa tổ chức, mạng lưới cộng hưởng và năng lực phát triển con người.

Ở cuộc trao đổi với chúng tôi trong khuôn khổ chương trình Next Gen CEO 2025 với chủ đề “Vươn mình kiến quốc”, Chủ tịch HVA Group đã chia sẻ góc nhìn về bản chất giá trị doanh nghiệp trong kỷ nguyên mới và tiêu chí nhận diện một lãnh đạo có khả năng đi đường dài.

Thưa ông, khi kinh tế số phát triển, “giá trị” trong doanh nghiệp đang được định nghĩa lại như thế nào?

Tôi cho rằng giá trị ngày nay không còn nằm ở tài sản doanh nghiệp đang “sở hữu”, mà ở những gì doanh nghiệp “kích hoạt” được như tri thức, hệ sinh thái, niềm tin và dữ liệu. Doanh nghiệp số không chỉ tạo ra lợi nhuận, mà tạo ra nền tảng để con người cùng phát triển.

Nhiều doanh nghiệp vẫn vận hành theo tư duy tài sản hữu hình, trong khi giá trị ngày càng nằm ở công nghệ, con người và dữ liệu. Theo ông, điểm nút để chuyển đổi tư duy này là gì?

Điểm nút nằm ở nhận thức của người lãnh đạo. Khi người đứng đầu hiểu rằng “công nghệ không phải chi phí, mà là năng lực cạnh tranh”, khi họ đầu tư vào con người và tri thức thay vì chỉ tài sản, thì đó chính là lúc tổ chức bắt đầu trưởng thành.

Việc số hóa tài sản và dữ liệu tạo ra cơ hội lớn nhưng cũng đi kèm rủi ro. Theo ông, doanh nghiệp cần chuẩn bị điều gì để làm chủ, thay vì chạy theo trào lưu công nghệ?

Cần hiểu rõ mình đang số hóa “cái gì” và “vì ai”. Nhiều người làm công nghệ vì sợ bị bỏ lại, nhưng không biết mình muốn đi đâu. Số hóa là hành trình dài, doanh nghiệp cần nền tảng dữ liệu chuẩn, văn hóa minh bạch và đội ngũ hiểu giá trị cốt lõi trước khi nghĩ đến công nghệ.

Trong môi trường biến động nhanh, điều gì giúp một CEO giữ được tầm nhìn dài hạn mà vẫn linh hoạt trong hoạt động hằng ngày?

Tôi tin đó là khả năng giữ tâm thế tĩnh giữa động. Khi đã rõ tầm nhìn, CEO không cần phản ứng với mọi biến động. Họ quan sát, chọn thời điểm, và hành động có chủ đích. Linh hoạt không phải là thay đổi liên tục, mà là kiên định với mục tiêu, nhưng linh hoạt về cách đi.

Khi tổ chức đứng trước lựa chọn đi nhanh hay đi chậm, mở rộng hay thu hẹp, theo ông, nguyên tắc ra quyết định cân bằng nằm ở đâu?

Trong kinh doanh, tốc độ là quan trọng, nhưng nhịp điệu mới là yếu tố sống còn.

Tôi luôn hỏi đội ngũ: “Liệu chúng ta có đang chạy nhanh hơn khả năng hấp thụ của mình không?”

Mở rộng mà không kiểm soát năng lực bên trong là mở rộng rủi ro. Đi nhanh hay chậm không bằng đi đúng nhịp.

Rất nhiều mô hình công nghệ tăng trưởng mạnh trong giai đoạn đầu nhưng nhanh chóng chững lại. Theo ông, điểm nghẽn thường nằm ở mô hình, thị trường, hay đội ngũ?

Theo tôi, thường không nằm ở công nghệ, mà ở con người.

Khi doanh nghiệp phát triển quá nhanh, cấu trúc và văn hóa không kịp thích ứng. Lúc đó, năng lực quản trị, sự minh bạch và niềm tin trong đội ngũ quyết định doanh nghiệp đi tiếp được hay không.

Theo ông, điều gì giữ cho một hệ sinh thái phát triển bền, thay vì chỉ là một tập hợp hợp tác lỏng lẻo?

Chúng tôi không xây một tập đoàn, mà xây một hệ sinh thái tri thức. Mục tiêu của chúng tôi là tạo môi trường để doanh nhân trẻ học hỏi, chia sẻ và cùng lớn lên. Một hệ sinh thái chỉ bền vững khi các thành viên tin vào cùng một giá trị và sẵn sàng cống hiến hơn là chỉ hợp tác vì lợi ích ngắn hạn.

Với vai trò Thành viên Hội đồng Đề cử NEXT GEN CEO 2025, ông ưu tiên tiêu chí nào khi lựa chọn một CEO để giới thiệu và bảo chứng?

Tôi tìm kiếm những người có “nội lực”, tức khả năng chịu áp lực mà vẫn giữ được bản sắc, biết học hỏi, và biết lắng nghe. Bởi người lãnh đạo thế hệ mới không chỉ cần trí tuệ, mà còn cần sự cân bằng giữa lý trí và nhân tâm.

Trong hành trình lãnh đạo, sẽ có những thời điểm áp lực rất lớn từ thị trường, nhà đầu tư, đội ngũ và chính kỳ vọng của bản thân. Theo ông, điều gì cho thấy một CEO có “nền tảng bên trong” đủ vững để không bị cuốn vào những dao động bên ngoài?

Tôi từng trải qua nhiều khủng hoảng, từ tài chính, công nghệ đến uy tín cá nhân.

Điều giúp tôi đứng vững không phải là thành công, mà là khả năng chấp nhận thất bại. Một CEO có nền tảng bên trong đủ vững là người không để thế giới bên ngoài định nghĩa giá trị của mình.

Nếu gửi một thông điệp ngắn gọn đến cộng đồng lãnh đạo doanh nghiệp hôm nay, ông muốn nhấn mạnh điều gì?

Đừng sợ đi chậm, chỉ sợ không thật với chính mình. 

Công nghệ có thể thay đổi thế giới, nhưng chỉ con người mới làm cho sự thay đổi đó có ý nghĩa.